Артём Пастушков, Коммерческий директор Рba Consult, к.ф-м.н.
Объем ИТ-рынка в российском нефтесервисе на данный момент оценивается в пределах $ 70-90 млн. в год с перспективой дальнейшего роста от 25% до 50 % в зависимости от сегмента. При этом наибольший рост ИТ-рынка эксперты прогнозируют в сегменте инфраструктурный и специализированных решений для нефтесервиса, который можно наблюдать уже сегодня. Опять же, по прогнозам экспертов, через 2-3 года, т.е. после ожидаемого завершения формирования основных игроков, на сервисном рынке может наступить взрывной рост ИТ-услуг и технического перевооружения нефтесервисных компаний в сегменте корпоративных информационных систем (КИС), систем документооборота, а также систем управления проектами.
Сегодня для российского нефтесервисного ИТ-рынка характерна некоторая стадийность в определении и последующем решении круга информационно-технических задач. Так, задачи первичного контура учета (оперативный, бухгалтерский, налоговый), определяющего взаимоотношения сервисных компаний с государственными структурами и внешними контрагентами, в том или ином виде можно считать решенными. В то же время задачи управленческого и финансового учета, определяющие взаимоотношения с акционерами и инвесторами, а также задачи производственного учета, определяющие внутренние производственные взаимоотношения на предприятии, все еще ждут своей очереди.
Вполне вероятно, что одним из следующих этапов в процессе развития нефтесервисного ИТ-сектора будет построение аналитических систем (на базе существующих информационных), связанных с формированием показателей деятельности промыслового сервиса (OFS Balanced Scorecard), отражающих бизнес-эффективность предприятий.
Также в связи с продолжающейся консолидацией рынка и формированием нефтесервисных холдингов значительной проблемой, несомненно, станет унификация любой бизнес-информации и выработка единых стандартов учета для предприятий, входящих в холдинг. В свою очередь, логичным этапом формирования таких единых корпоративных принципов для крупных нефтесервисных компаний станет выход отраслевых решений на рынок корпоративных систем.
Не секрет, что в большинстве случаев при отделении сервисного предприятия от ВИНК по экономическим соображениям предпочтение отдается уже установленным на них системам, т.к. выделение информации и настроек из общей БД не представляется затруднительным, пользователи обучены, а сама система находится на стадии промышленной эксплуатации.
Иная ситуация возникает, если сервисная компания входит в другой нефтяной холдинг или становится частью более крупной сервисной организации (такой как «Интегра», БК «Евразия» и др.). В этом случае замена КИС возможна на наиболее критических, сложных или специфичных участках, например, в случае необходимости интеграции КИС с автоматизированными установками или SCADA-системами основного производства и т.п., где российские учетные системы малоприменимы. Однако, в любом случае сервисные компании, в особенности зарубежные, к процессу замены КИС подходят крайне осторожно, минимизируя затраты и риски внедрения.
В этом смысле очевидно, что ИТ-развитие нефтесервисного холдинга будет в первую очередь определяться экономической целесообразностью либо развития, либо замены существующей КИС. Следует пояснить, что для принятия такого решения необходимо как минимум иметь свою ИТ-стратегию на 3-5 лет вперед. Если существующая КИС «интегрируется» в выработанную стратегию холдинга и принимается решение развивать ее, то адаптация существующей системы к новым требованиям займет от 3 до 6 месяцев в зависимости от ресурсов и сложности проекта.
Хорошим примером адаптации существующих информационных систем к новым требованиям бизнеса является реализованный в 2005 году АТР-проект (Accounting Transformation Project) по реформированию бухгалтерского учета для предприятий THK-ВР, где для основного производства в настоящий момент используется система SAP ERP, для сервисных предприятий — «ПАРУС-Предприятие 8», а для сбытовых компаний — «1C:Предприятие». В течение 9 месяцев глобального проекта реформирования все информационные системы в рамках компании были успешно адаптированы к новым бизнес-требованиям.
Разумеется, интеграции КИС далеко не всегда отдается предпочтение. Напротив, ряд российских компаний сегодня идет по пути комплексной замены КИС на предприятиях, входящих в их состав. Наиболее яркий пример в этом отношении — компания «Интегра», где в соответствии с разработанной ИТ-стратегией и принятым корпоративным стандартом на всех предприятиях идет внедрение системы «1C:Предприятие». Стоит однако сказать, что такой подход чреват проблемами как технического, так и социального характера. Внедрение новой системы с доведением функционала до возможностей старой может занимать по времени до 1,5 лет и требовать значительных инвестиций.
Конечно, в связи с неоднозначностью в подходах нефтесервисных компаний к интеграции КИС было бы уместно задаться вопросом о существовании некого отраслевого «КИС-стандарта». К сожалению, во многом благодаря отличиям в принципах учета, во многих сервисных компаниях на данный момент такого стандарта нет. И появление его также не предвидится.
В то же время, можно предположить, что такой гипотетический стандарт должен подразумевать, например, разумную стоимость и финишные сроки внедрения, возможность одновременной работы в системе нескольких сотен, а то и тысяч пользователей, легкость перенастройки системы при постоянных структурных изменениях, масштабируемость.
Необходимо добавить, что отсутствие стандартов сказывается и на разнице в подходе к внедрению корпоративных КИС у средних (малых) сервисных предприятий. В этом разрезе использование более гибких российских информационных систем («Парус», 1C) может явиться более предпочтительным, так как в этом случае система может «подстраиваться» путем дополнительного программирования под существующий бизнес.
Для крупных систем, таких как SAP/R3, где первым этапом внедрения является «концептуальное проектирование», на котором консультантами сразу предлагается лучшее решение (best practices), предприятию, скорее всего, будет необходимо дополнительно провести реинжиниринг (или оптимизацию) существующих бизнес-процессов. Например, в одной из крупных нефтяных компаний на этапе планирования внедрения SAP/R3 на одном из стартовых совещаний была высказана вполне определенная установка: «все, что не укладывается в R3 — должно умереть».
Так или иначе, внедрение любой корпоративной системы должно «накладываться» на уже структурированную и оптимизированную организационную и информационную структуру вне зависимости от масштабов предприятия. Это очевидный факт. В противном случае пропадает весь смысл внедрения КИС. Концептуальная стадия и изменение или оптимизация бизнес-процессов (реинжиниринг) может быть произведена внешним консультантом или с помощью внутренних подразделений предприятий и является необходимым, но недостаточным условием успешного внедрения КИС для сервисной компании.
С точки зрения комплексного сервиса, ИТ-рынок в сервисной области также представляет собой далеко не сформировавшуюся картину. С одной стороны, здесь по-прежнему присутствует широкий спектр поставщиков оборудования, но с другой, существенно в меньшей степени представлены поставщики ИТ-услуг, тогда как оставшуюся незначительную часть спектра представляют ИТ-компании, способные представлять лишь отдельные виды услуг по поддержке существующих информационных систем. Основная проблема на этом фоне состоит в дефиците квалифицированных кадров, вследствие оттока специалистов в другие сегменты ИТ-рынка.
Однако, несмотря ни на что, первый этап автоматизации в большинстве сервисных компаний уже закончен, и поэтому новые внедрения «под ключ» будут явлением редким. Исключением в этом случае могут стать, разве что, сервисные подразделения «Сибнефть-Ноябрьскнефтегаза», где вопрос о создании КИС по-прежнему открыт. В остальном ИТ-сервис, скорее всего, будет сводиться к доработке и развитию уже установленных на предприятиях информационных систем.
Поскольку у таких компаний уже имеется опыт самостоятельного обслуживания и поддержки систем, внешние консультанты будут привлекаться для наиболее критичных (например, закрытие учетного периода), сложных (учет имущественных активов или производственный учет) или узкоспециализированных (учет НКТ) процессов.
Ко всему следует добавить, что выбор среди консультантов в этой области не так уж и велик, так как специализация ИТ-консультантов по отдельным нефтесервисным сегментам на ИТ-рынке не существует или явно не выражена.
С большей уверенностью можно прогнозировать появление на рынке консультантов, ранее специализировавшихся в таких отраслях промышленности, как, например, транспорт или энергетика.
Разумеется, возможен и другой вариант. Так, по мере становления и зрелости рынка, процессы специализации будут усиливаться еще больше и, соответственно, комплексный аутсорсинг ИТ-инфрастуктуры (или отдельных сервисов) уже в самом обозримом будущем может стать вполне логическим и предсказуемым шагом. Если этот прогноз точен, то роль «пионеров» комплексного ИТ-аутсорсинга вполне могут взять на себя мелкие или средние независимые нефтесервисные компании.
Стоит, однако, подчеркнуть, что ВИНК и крупные нефтесервисные холдинги обладают достаточно развитыми ИТ—подразделениями, и в этом случае отказ от услуг собственных структур будет являться решением стратегического характера, к которому большинство компаний пока не готово.
На сегодняшний день различие во внедрении и интеграции ERP в России и за рубежом, в основном, определяется тем, что за рубежом достаточно давно используются общепринятые и ставшие уже консервативными стандарты финансово-хозяйственной деятельности предприятия (например, учет по IAS или СААР). В этом смысле степень неупорядоченности информации, обрабатываемой корпоративными информационными системами на российских предприятиях, существенно выше, чем на аналогичных зарубежных (за исключением стран СНГ и Восточной Европы), и к тому же подвержена постоянным изменениям, связанным с современной бизнес-активностью по купле-продаже активов, поглощениями, банкротствами предприятий и т п. Это лишь подтверждает тезис о том, что автоматизировать беспорядок сложно или вообще невозможно.
Несомненно, в этих условиях идея переориентации на западные ИТ-стандарты отнюдь не лишена смысла. Однако использование иностранных КИС российскими предприятиями должна быть оправдана экономической целесообразностью. Сейчас крупнейшие отечественные игроки нефтесервисного рынка оказывают в среднем 20%-25% объема сервисных услуг в своих сегментах и по инвестиционным возможностям существенно уступают западным. Создаваемые нефтесервисные холдинги, если их целью не является банальная перепродажа активов, остро нуждаются в инвестициях для приобретения дополнительных активов, обновления производственных фондов и закупки новых технологий.
Первичное размещение акций на фондовом рынке (IPO), направленное на привлечение долгосрочных инвестиций, по сути, является долговременным и затратным процессом.
Все это определяет острую необходимость минимизации затрат на внедрение и использование ИТ вообще и КИС в частности.
С другой стороны, есть вероятность, что в дальнейшем западные КИС будут применяться не только из соображений экономической целесообразности, но и в связи с повышением требований бизнеса, в частности, связанных с решением производственных задач, задач стратегического планирования или в случае, если российские ERP не будут развиваться такими темпами, которые позволят решить все обозначенные задачи. Не исключено также, что внедрение западных КИС может быть обусловлено требованиями западных акционеров или инвесторов. В любом случае, начала этого процесса следует ожидать не ранее, чем через 2-3 года.
предложения, позволяющие компании Pba Consult быть универсальным
источником удовлетворения Ваших информационных потребностей.
