Журнал IT Manager, №6 (80), 2010, Анатолий Ключников
Об авторе | Анатолий Викодьевич Ключников родился в 1968 году, окончил Московский авиационный институт, инженер-математик. 11 лет работал на нефтедобывающем предприятии в Татарстане. Живет в г. Лениногорске (Татарстан), работает консультантом в московской компании Pba Consult.
Наши ИТ-нюансы.
Тему развития в России информационных технологий (IT) я бы разбил на два подраздела: почему те или иные продукты IT внедряются и почему то или иное отвергается.
Не сделаю великого открытия, если скажу, что сейчас даже в самой малой организации ведение бухгалтерского учёта вручную не представляется вообще. Везде есть какие-то программы: от «общенародной» 1С до системы SAP R/3, которую мало кто знает «от и до», но которая поддерживает все корпоративные принципы учёта.
Мне в конце 90-х годов довелось внедрять в Карабашском управлении технологического транспорта в ОАО «Татнефть» не только модуль бухгалтерского учёта, но и модули учёта персонала, расчёта зарплаты и – как же без того!- модуль управления автотранспортным хозяйством.
Начальником этого УТТ был настоящий «производственник»: человек, начинавший водителем, получивший заочное образование и доросший до руководителя среднего предприятия. Я же был просто выпускник ВУЗа, отучился очно.
В течение 10 лет у меня было вполне достаточно времени, чтобы почувствовать, что «производственники» в большинстве своём смотрят на «бухгалтерию» точно так же, как офицеры «из окопов» смотрят на офицеров штаба: мы там в полях мёрзнем, вшей кормим, кровь проливаем, а они в тепле бумажки пишут, ордена себе вешают.
Да ещё и с нас требуют, чтобы мы эти бумажки красиво заполняли, хотя в итоге вся бухгалтерия – это «мухлевание» с цифрами!
А я был программистом, т.е. вроде даже и «не бухгалтерия», а так, помощник бухгалтерам, но которому, тем не менее, надо было платить больше… Совершенно верно, начальник УТТ смотрел на меня максимально неприязненно и терпел постольку, поскольку проблемы «по компьютерной части» до него доходили редко.
«Начальники из народа», да и вообще многие руководители «на возрасте» о работе программиста и службы IT имеют очень смутное представление: сидят они там, кнопочки нажимают, а от этого на предприятии товара больше не производится. Раньше без них как-то обходились – и ничего: план выполнялся, завод стоял и трубы дымили.
Вообще, в 90-е годы очень трудно было требовать от руководителей новаторских взглядов на внедрение IT-технологий, так как в те годы для нашей страны это было поистине революционным новшеством. Так что я своего бывшего начальника вполне понимаю и не осуждаю. В защиту его и ему подобных можно сказать многое. Например, непонятно, какими мерками оценивать работу IT-отделов. Любой начальник УТТ очень хорошо знает, что надо сделать для того, чтобы составить график плановых техосмотров, организовать срочный ремонт, подготовить документацию. А что нужно сделать, если сервер «завис», «упал» или «база грохнулась»? Т.е. программисты, конечно, что-то там будут делать, но смысл их манипуляций для начальника – тёмный лес, и это не может его не нервировать, не создавать у него некий комплекс отсталого от жизни человека. Если он знает, в какие сроки можно составить график техосмотра, то в какие сроки можно «поднять базу» - не знает. Да ведь сами работники IT-службы не могут точно ответить на этот вопрос!
Какая мудрость должна сформироваться у начальника предприятия на основе вышеперечисленного? Только такая, что работников IT в аппарате управления надо иметь как можно меньше. Бухгалтеры работают в программе – и хватит. А если внедрить ещё систему электронного документооборота? Так ведь для неё нужен отдельный сервер, и, разумеется, ещё один работник в службу IT, да чтобы умел администрировать эту систему…
Ко всему этому можно добавить, что в 90-е годы IT-оборудование в нашей стране было ненадёжным и низкоскоростным. В нашем НГДУ «Иркеннефть» работали серверы Pentium с тактовой частотой всего 200 МГц с винчестерами по 2 Гб. Неудивительно, что в период закрытия месяца вся эта техника жутко зависала. Как можно было доверять ей работу со сложными системами?
Сейчас, в ХХI веке, проблемы со скоростью и надёжностью ушли в прошлое. Теперь я встречаю руководителей, которые не стесняются признавать необходимость внедрения информационных систем и разговаривают на эту тему без зубной боли.
Теперь на первый план выдвигается, в частности, проблема стоимости программных продуктов.
Конечно, на примере той же системы документооборота можно сделать точное экономическое обоснование, что стоимость программного обеспечения, нового сервера и зарплата ещё одного работника IT окупится сокращением издержек, связанных с потерей документов, со штрафами за просроченные платежи, увеличит скорость документооборота, а это повысит оперативность производства и, значит, приведёт ещё к каким-то сокращениям затрат. Только на все эти выкладки вы получите «солдатский» ответ: мол, я же знаю, что бухгалтерия что угодно сможет обосновать и в цифрах доказать, но это вовсе не значит, что всё именно так и будет на самом деле!
Этот ответ открывает нам сразу два российских нюанса.
Во-первых, в России есть недоверие экономическим обоснованиям, тогда как в странах Запада именно они и являются начальным обоснованием для начала любого проекта. Что это: действительно низкий уровень наших специалистов-экономистов или инерция мышления руководителей – кто ответит на этот вопрос? Может, и то, и другое?
Во-вторых, недоверие к самим компьютерным системам: что-то там будет бегать по сети и выскакивать тебе на экран. А если не выскочит? Если какой-то документ затерялся, то начальник пошлёт секретаршу на его поиски, и она начнёт рыскать по отделам в поисках конкретного «бумажного объекта». Эта система надёжна: начальник знает, что этот «сбой в системе» не может быть катастрофичным, проблему может решить даже Маша с начальным образованием. А если будет сбой в системе электронного документооборота? Что потребовать от работника IT: что он должен найти, в какие сроки? Причём, если сбой в системе не будет устранён оперативно, то под угрозой окажется само управление предприятием, и тут не смогут помочь даже «старые, проверенные кадры», т.е. работники «обычных» отделов.
Сейчас IT-службы крупных предприятий выводятся в аутсорсинг, что, несомненно, облегчает жизнь их руководителей: теперь не надо вникать в проблемы этих служб, отношения строятся по понятной схеме «мы платим – вы нам оказываете услуги». При этом ответственность за срыв работы компьютерных систем полностью лежит на другой организации, и даже сами серверы могут стоять в других городах. Эта система отношений имеет ещё один очевидный плюс: решения о необходимости внедрения нового программного обеспечения (ПО) принимаются уже на уровне руководства объединения, а предприятие ставится перед самим фактом внедрения новшеств. Такой подход позволяет внедрять однотипное ПО на разных предприятиях в рамках одного объединения, при этом его руководство имеет возможность покупать дорогое ПО, которое разрабатывалось специалистами высокого уровня. И, разумеется, внедряется гораздо больше систем, чем в те времена, когда ответственность за внедрение лежала «на уровне завода».
Хотя и тут возможны накладки. Например, ваше ПО очень дорогое, но зато его внедрение окупается относительно быстро. Вот тут-то даже руководители высокого уровня могут впасть в ступор типа: «Скоко-скоко?!! Да вы что, мы не можем одним разом бросать такие средства. Ах, ваша система окупается согласно расчётов по признанной методике?» Далее вы можете услышать мнение наших руководителей, что они думают обо всех этих методиках, о чём говорилось выше. Впрочем, можете и не услышать: откровенная боязнь экономического риска может быть прикрыта словами о том, что стоимость ПО превышает некий «лимит финансовой ответственности».
Но даже очень дорогое ПО может быть внедрено, если оно «модное». Например, тот же SAP R/3. Дело в том, что иностранные аудиторы и компании сам факт внедрения этой системы на вашем предприятии воспринимают весьма позитивно, как гарант того, что вы чтите эти самые корпоративные принципы… А раз так, то руководство может и не предъявлять жёстких требований тем, кто его внедряет, лишь бы побыстрей они его внедрили ради показухи иностранцам! Как следствие – странные рассказы о том, что где-то Главную книгу в SAP не получают, а делают на старом ПО.
Справедливости ради надо сказать, что так внедряется не только SAP. Например, в рамках объединения внедряется тот же «1С». И я слышу жалобы: обновления проводят на сервере, который стоит в другом городе, все доработки при этом теряются, и их надо восстанавливать снова. Для отдела кадров стандартные отчёты не подходят, а при таком обновлении нечего и думать, чтобы тратить время на составлении отчётов по кадрам, программист еле-еле успевает обслуживать бухгалтерию.
Кстати, чтобы создать систему отчётов, нужен неплохой аналитик, а предприятию оказывают IT-услуги «просто программисты». Вот и получился парадокс, что внедрение передовой российской системы повлекло за собой переход «на ручной режим работы» кадровиков и социальных работников предприятия, так как старая система была тщательно заточена под пожелания пользователей, и там даже работа с негосударственным пенсионным фондом была полностью автоматизирована. А делать такую заточку повторно уже некому, прежний программист, хорошо знавший предметную область, уволился; при этом, как помните, руководитель предприятия не переживает за работу бухгалтеров, руководитель IT-службы сидит в другом городе и их стоны тоже не слышит, да и зачем ему их слушать? Что в итоге?- «Мы вернулись в 97-й год!»
Более того, я в своё время сам лично слушал заявления высокопоставленных работников объединения, что тот же переход на SAP R/3 позволит уничтожить всякую там «локальную автоматизацию» и внедрить единые корпоративные принципы учёта в рамках объединения. Так что могу сделать смелое предположение, что подобный плач, услышанный мной на одном предприятии, зазвучал по целому региону и был легко предсказуем.
Известно, что SAP R/3 страдает сложностью настроек, при которой настройка даже одной операции может восприниматься как большое достижение. Российская система «ПАРУС-Предприятие 8» гораздо удобнее и дешевле, так же выполняет все требования корпоративных принципов учёта, позволит восстановить любую «локальную автоматизацию», но…
Но она не «раскручена», не является признанным брэндом! Раз так, то Россия опять будет покупать немецкие паровозы, хотя есть свой паровоз Черепановых, более экономичный. Всё как в старые добрые времена…
Итак, я привёл несколько вариантов того, что внедряется, что не внедряется и, если внедряется, то каким образом. Напоследок хотелось бы привести один пример рекламы системы управления счетами Basware, проведённой в крупной российской нефтяной корпорации.
То, что эта система очень дорогая, не отпугнуло потенциального покупателя. Его интересовали её возможности.
Если учесть, что одних покупателей Basware радовал сам факт того, что эта система позволяет вести единую базу данных счетов, и при этом не надо эти счета гонять туда-сюда с курьером, хотя сканеры и компьютерные сети изобрели ещё в ХХ веке, то равнодушное отношение к возможности учёта счетов в некоей системе говорит только в пользу этой нефтяной корпорации. Покупателю хотелось уже «чего-то эдакого», и такое желание тоже открывает один из секретов успеха продаж того или иного ПО на российском рынке.
В арсенале Basware есть и такое «эдакое»: возможность автоматически определять контрагента во время сканирования счёта и автоматически создавать запись счёта в базе данных, сводя к минимуму ручную работу.
«А вот этого нам не надо!» - прозвучал категоричный ответ.
Возможно, мы опять столкнулись с примером боязни доверить ручную работу IT-системе, но уже не на уровне директора завода, а на уровне объединения, где, казалось бы, должны быть более «бесстрашные» в плане IT руководители. Но, может быть, это был пример того, что наши руководители не желают автоматизировать управленческую работу по той простой причине, что эта автоматизация позволит кого-то сократить.
Парадокс, скажете вы: разве руководитель не должен желать сокращения затрат, увеличения скорости работы в эпоху капитализма и жестокой финансовой реальности? Не будет он желать этого, если ему нет давления в спину, а в аппарате управления есть много «нужных» людей, которые являются друзьями или родственниками других «уважаемых людей» и т.п. Те же наши олигархи едва ли будут оказывать такое давление, т.к. являются вполне «нашими» людьми и понимают наши реалии.
Пожалуй, осталось показать последний пример на тему, почему в России не внедряется передовое ПО.
К передовым системам в ХХI веке надо причислять, в том числе, системы определения надёжности. Понятно, что эта система не будет выдавать пользователю ежедневно какие-то формы и отчёты. По-хорошему, её работы вообще не должно быть видно: это признак того, что на предприятии всё в порядке. И вот такая «невидимость» может создавать иллюзию «ненужности». Вспомним аварию на Саяно-Шушенской ГЭС. Агрегат был закреплён не на все шпильки, работал с биениями, ослабившими остальные шпильки. Как результат: был выбит из гнезда, свыше 70 человек погибли очень быстро.
Теперь представьте, что, кроме мониторинговых систем, на СШ ГЭС работала бы ещё система контроля надёжности. Фиксируется недопустимая вибрация – и отправляется соответствующее автоматическое сообщение на вышестоящий уровень управления. Меры не приняты, и вибрация продолжается?- сообщение передаётся «ещё выше». Заметим, что «сигналы» поступают без участия человека, система «не боится» «больших начальников», ей безразлична внутренняя конъюнктура, интриги и прочие внутрипроизводственные нюансы.
Если меры так и не были приняты, то «последний» сигнал, с учётом существования сети Интернет, можно вывести куда угодно, хоть премьер-министру или президенту.
Стоимость внедрения таких систем на всех ГЭС России была бы меньше, чем вычисленная стоимость ремонта на СШ ГЭС… в десятки раз!
Кроме ГЭС, есть и другие опасные производства: химия, нефтехимия, те же АЭС. К этому надо добавить, что наше производственное оборудование признано сильно изношенным. А теперь вопрос: много ли там внедрено систем контроля надёжности? Едва ли. Даже после аварии на СШ ГЭС «с высоких трибун» не прозвучали слова о том, что неплохо было бы иметь подобные системы на других ГЭС, пока они не рухнули…
К списку таких вот «невидимых» систем можно причислить и Administrative Management System (Система административного управления). Сам факт того, что подобные системы внедрялись не только в Европе, но и в Азии ещё в 70-е годы, а у нас ещё только-только началась реклама подобных систем, уже говорит о нашей отсталости. Удручает не столько сам факт отставания, сколько наша инерция мышления, которая является тормозом, в т.ч. и для внедрения IT-систем.
предложения, позволяющие компании Pba Consult быть универсальным
источником удовлетворения Ваших информационных потребностей.
